راه‌هایی برای افزایش شانس پذیرش محصول جدید در بازار

قانع کردن بازار برای پذیرش محصول یا راه‌حل جدید، سخت‌ترین کار هر استارتاپی است، اما رعایت نکات کلیدی، شانس موفقیت محصول را افزایش می‌دهد.

کارآفرینان، همراه در تلاش هستند تا با استفاده از آخرین تکنولوژی، نیازهای پنهان مردم را برطرف کنند. محصولات قدیمی نمی‌توانند نیازهای فعلی بازار را تأمین کنند اما از طرفی محصولات جدید نیز اگر به درستی به مشتری معرفی نشوند، شانسی برای پذیرش ندارند. به‌عنوان مثال چرخ ابزاری بود که در گذشته برای حرکت درشکه‌ها استفاده می‌شد. این محصول به مرور زمان توسعه پیدا کرد و امروزه یکی از کلیدی‌ترین اجزای انواع وسایل نقلیه‌ی پیشرفته از جمله ماشین‌های الکتریکی است.

یا به‌عنوان مثال شرکت تایل (Tile) توانست راه‌حلی ساده برای یک معضل جهانی یعنی جا گذاشتن یا فراموش کردن کلیدها، تلفن همراه و سایر وسایل شخصی پیدا کند. دستگاه‌های بلوتوث این شرکت در طول زمان توسعه پیدا کردند و امروزه در قفسه‌های فروشگاه به‌صورت جداگانه یا به‌عنوان بخشی از محصول سایر شرکت‌ها به فروش می‌رسند. دلیل موفقیت تایل چه بود؟ اینکه توانست از یک سخت‌افزار ساده برای حل مشکلی غیرقابل حل استفاده کند.

قانع کردن مردم و اینکه به آن‌ها نشان دهید یک محصول جدید به‌درستی کار می‌کند، آسان نیست. لازمه‌ی متقاعد کردن مشتری این است که نشان دهید راه‌حل‌ها یا محصولات فعلی به ‌اندازه‌ی کافی خوب یا دقیق نیستند. در ادامه به معرفی راه‌هایی می‌پردازیم که شانس پذیرش محصول جدید در بازار را افزایش می‌دهند.

failed product

۱- نیازهای مشتری را درک کنید اما اهداف برند را فدای آن‌ها نکنید

مطمئنا اولین گام در طراحی یک محصول، شناسایی نیازهای مشتری است. طبق اعلام مرکز آمار Statista، حدود ۱۴ درصد از استارتاپ‌ها به‌دلیل نادیده گرفتن مشتری شکست می‌خورند. بااین‌حال نمی‌توان همواره انتظارات مشتری را برآورده کرد و تمامی بازخوردها را در نسخه‌ی بعدی محصول به کار گرفت. بهترین کار، پیدا کردن یک راه‌حل میانه با استفاده از بازخوردهای مشتری و تخصص توسعه‌دهندگان محصول است.

به‌عنوان مثال، یک شرکت تولیدکننده‌ی تجهیزات معدن را در نظر بگیرید. یکی از بزرگ‌ترین اهداف چنین شرکت‌هایی، پیدا کردن راه‌حل برای کاهش مدت زمان بیکاری ماشین است. حال تصور کنید شرکتی بعد از درخواست مشتری‌ها و با استفاده از سنسورهای ماشین، مدت زمانی بیکاری تجهیزات را کاهش داده است. مشتری‌ها تصور می‌کنند این ویژگی با کمک ردیابی موقعیت انجام شده است و بنابراین همه‌ی آن‌ها می‌خواهند روی محصول خود، یک موقعیت‌یاب یا GPS داشته باشند.

کارشو

کسب و کار اینترنتی

کار در منزل

شغل اینترنتی

کسب درامد در منزل

کسب درآمد اینترنتی واقعی

کسب درآمد از طریق اینترنت

درآمد اینترنتی

کسب درآمد اینترنتی

بیت کوین

GPS عمر باتری را کاهش می‌دهد و در ماشین‌هایی مانند حفرکننده‌ها کاربرد ندارند. بااین‌حال شرکت به نظر مشتری‌های خود اهمیت می‌دهد و یک نسخه‌ی محدود GPS به ماشین‌هایش اضافه می‌کند؛ زیرا گوش دادن و اجرایی کردن کامل بازخورد مشتری، آن‌ها را از هدف اصلی دور می‌کند.

۲- روی پررنگ‌ترین دلایل نارضایتی تمرکز کنید

مشتری‌های مستأصل، بهترین مشتری‌های برند هستند زیرا حاضرند هر راه‌حل جدیدی را امتحان کنند. اوبر بهترین مثال برای توضیح این نکته است. ایده‌ی تاکسی آنلاین اوبر نه‌تنها مشکل ترافیک در رویدادهای شلوغ مانند کنسرت و مسابقات ورزشی را حل کرد بلکه فرایند تاکسی گرفتن را نیز راحت‌تر کرد. درواقع اوبر صنعت تاکسی‌های سنتی و قدیمی را متحول کرد. راه‌حل جدید اوبر، جایگزین خوبی برای یک راه‌حل قدیمی شد و دید مردم نسبت به حمل‌ونقل را عوض کرد. در این مثال مشتری‌های مستأصل و ناامید از روش‌های قدیمی، به مشتری‌های هدف تبدیل شدند.

product

۳- در مسیر خود باقی بمانید

گاهی‌اوقات استارتاپ‌ها وسوسه می‌شوند هر نوع خدماتی را به مشتری‌های خود ارائه دهند. حتی موفق‌ترین شرکت‌ها مانند تسلا نیز ممکن است چنین اشتباهی مرتکب شوند. تسلا در اواخر سال ۲۰۱۶، یک شرکت فعال در زمینه‌ی انرژی خورشیدی را به قیمت ۲.۶ میلیارد دلار خرید و با این کار بازار سهام را نسبت به خود بدبین کرد. تسلا با این حرکت قصد داشت به شرکتی پیشرو در ساخت باتری تبدیل شود اما نتیجه‌ی نهایی خوب نبود و کارشناسان به این نتیجه رسیدند که تسلا بهتر است روی مسیر اصلی خود یعنی ساخت ماشین‌های منحصربه‌فرد متمرکز بماند.

۴- شانس پذیرش محصول را افزایش دهید

راه‌حل‌های تضمین‌نشده، با استقبال خوبی از سوی بازار روبه‌رو نمی‌شوند زیرا تا زمانی‌که تمام جنبه‌های راه‌حل جدید بررسی نشده است، مردم تمایلی به امتحان کردن آن ندارند. به‌عنوان مثال، خریدن تشک جدید هزینه‌ی زیادی دارد و اغلب مردم هنگام انتخاب تشک جدید، سراغ برندهای ناشناخته و تضمین‌نشده نمی‌روند. بااین‌حال شرکت Casper ایده‌ی جالبی برای این مشکل داشت. آن‌ها به مشتری‌ها اجازه می‌دادند ۱۰۰ شب کیفیت محصول را امتحان کنند و درواقع با این روش، ریسک خریدن تشک به‌صورت آنلاین را برای مشتری از بین بردند. امروزه درآمد این شرکت از مرز ۶۰۰ میلیون دلار عبور کرده است و پیشنهادهای خوبی از سوی سرمایه‌گذاران بزرگ دارد.

hiring

۵- هم نیروهای باتجربه و هم نیروهای کم‌تجربه را استخدام کنید

تجربه‌ی کاری بسیار مهم و باارزش است اما نباید مهارت و توانایی‌های نیروهای کم‌تجربه‌تر را نادیده گرفت. نیروهای کم‌تجربه، نمی‌توانند نتیجه‌ی راه‌حل‌های قدیمی را پیش‌بینی کنند و به همین دلیل به مسائل با نگرشی جدید نگاه می‌کنند. به‌عنوان مثال، یک متخصص فروش باتجربه، به‌خوبی با مشتری‌ها ارتباط برقرار می‌کند اما به‌دلیل طرز فکر قدیمی نمی‌تواند راه‌حل‌های جدید را به خوبی درک کند و به‌کار بگیرد. به همین دلیل هنگام استخدام نیروهای جدید مطمئن شوید که آیا این افراد حاضر هستند روش‌های قدیمی را کنار بگذارند و از روش‌های جدیدتر برای حل مسائل استفاده کنند یا خیر.

متحول کردن بازار، کار آسان و راحتی نیست اما با تمرکز کردن روی هدف نهایی و رعایت نکات مهم می‌توان عملکرد خوبی در این چالش داشت.

منبع

برای پیروزی در رقابت‌ پرمخاطره، از تصمیم‌گیری سریع اجتناب کنید

شرکت‌های امروزی نمی‌توانند منتظر آینده‌ای باثبات بمانند؛ زیرا جوّ حاکم بر بازارهای رقابتی فعلی، با شرایط نامطمئن و ساختارشکنی غیرمنتظره‌ای همراه است.

از مدت‌ها پیش، متخصصان و کارشناسان مشاور به شرکت‌های خود توصیه می‌کردند: «پیش از اینکه اسیر تحولات بازار شوید، خودتان تحول‌گرا شوید» یا «مسئولیت استراتژی و اجرا را به‌عهده‌ی پیشروترین کارمندان بگذارید». این مشاوره‌ها در عمل کارایی خود را نشان می‌دهند. اگر به تاریخ نیروهای نظامیارتشی جهان نگاه کنیم، شاید شواهد بسیار مفیدتری در‌این‌زمینه بیابیم: شواهدی آن را «رقابت مبتنی بر سرعت» می‌نامیم.

سال ۱۹۷۶، جان بوید، سرهنگ نیروی هوایی آمریکا، توضیح داد چرا خلبانان جنگنده‌های آمریکایی درمقایسه‌با همتایان کره‌ای خود از ضریب کشتار (Kill Ratio) بیشتری برخوردار بودند (نسبت ۱۰ به یک). در آن زمان، باور عمومی بر این بود که خلبانان آمریکایی بسیار بهتر تعلیم‌ دیده‌اند. اگر چنین ایده‌ای درست بود، پیروزی‌هایی که در جنگ رویارو با هواپیماهای جنگی حاصل می‌شد، توزیع یکنواختی بین همه‌ی خلبانان آمریکایی داشت؛ اما این‌طور نبود. عمده‌ی پیروزی‌ها حاصل عملکرد چند خلبان معدود بود و اکثر خلبانان دستاورد فوق‌العاده‌ای نداشتند و برخی از آن‌ها نیز کاملا شکست‌ خورده بودند.

ooda loop fighters

آموزش خلبان و قابلیت‌های ذاتی هر خلبان و خود جت‌ها، عوامل مهم نتایج یادشده بودند. اتاقک خلبان هواپیماهای آمریکایی F-86 درمقایسه‌با هواپیمای میگ ۱۵ دشمن، میدان دید بسیار بهتری داشت و در سرعت‌های زیاد، مانوردادن با آن بسیار ساده‌تر بود. همان‌طورکه بوید می‌گفت، این مزایای فنی درکنار مهارت‌های چند خلبان عالی باعث شده بود نیروی هوایی آمریکا درمقابل مانورهای دشمن، با سرعت بیشتری واکنش نشان دهد و خلبانان دشمن از این سرعت گیج شوند و بیش‌ازحد یا کمتر از نیاز واکنش نشان دهند. این مشکل با پیشرفت جنگ افزایش یافت و درنهایت، خلبانان کره‌ای قدرت کنترل اوضاع را از دست دادند. به‌گفته‌ی بوید، کسی زنده می‌ماند که بتواند سریع‌ترین نرخ تغییرات را کنترل یا مدیریت کند. نظریه‌ی او، لوپ OODA یا مشاهده، جهت‌یابی، تصمیم‌گیری و اقدام (Observe-Orient-Decide-Act) نامیده شد.

گرچه تفاوت‌های بین هواپیماهای جنگی و اداره‌کردن شرکت کاملا بدیهی است، مدل حلقه‌ی OODA برای درک شرایط نامطمئن محیط‌های کسب‌وکار امروزی مفید واقع می‌شود. شرکت‌های تحول‌گرا و پیشرو رقبای خود را با حلقه‌ای پویا و مشابه زیرفشار قرار می‌دهند. آن‌ها مداوم چشم‌انداز را بررسی می‌کنند، جهت حرکت خود را متناسب با شرایط جدید تنظیم می‌کنند، درباره‌ی واکنش خود تصمیم‌گیری و سریع اقدام می‌کنند. سپس، دوباره متشکل می‌شوند و فرایند مذکور را تکرار می‌کنند. این بار حلقه‌ی SODA در ترکیب با تجربه و تخصص، خود را تشدید می‌کند و سرعت جریان بیشتر و بیشتر می‌شود. شرکت‌های بازمانده می‌توانند و باید تلاش کنند بازی مشابهی در پیش بگیرند.

بیایید نگاه نزدیک‌تری به عملکرد حلقه‌ی SODA بیندازیم:

China’s Alibaba

اسکن و مرور و بررسی: ازآنجاکه رقبا و فناوری‌ها و بازارها می‌توانند به‌سرعت تغییر کنند، شرکت‌ها باید به‌صورت منظم چشم‌انداز و افق پیش روی خود را به‌منظور یافتن فرصت‌ها و تحولات بالقوه اسکن کنند. شرکت‌ها باید روندهای جدید، رفتارهای جدید مشتریان، هنجارشکنی‌ها، رقبای نوظهور و تغییرات الگوی تقاضا را بیابند.

شرکت علی‌بابا، بازارگاه عظیم آنلاین چین، با هدف اسکن رفتار مشتریانش، روزانه یک پتابایت داده‌ی مصرف‌کنندگان را ثبت و تجزیه‌وتحلیل می‌کند. این آگاهی و بینش موتور نوآورانه و قدرتمندی راه‌اندازی می‌کند که نتیجه‌ی آن، جریان مداوم محصولات و پلتفرم‌های جدید است. به‌طورمشابه، آمازون نیز به‌دنبال مقوله‌ها و گروه‌های جدید و ساختارشکن خرده‌فروشی است. آمازون این مقوله‌ها را به دنیای آنلاین می‌آورد، هزینه‌ی آن‌ها را کاهش می‌دهد، آن‌ها را کارآمدتر می‌کند و درنهایت، خدمات خود را بهبود می‌بخشد.

به‌دنبال نقاط عطفی باشید که نشان می‌دهند روند یا فناوری جدیدی در‌حال‌ظهور است. به‌عنوان‌ مثال، انفجار تقاضای جهانی در بخش رباتیک در پی علائم هشداردهنده‌ای نظیر قیمت‌ها و عملکرد جدید و همچنین آستانه‌ی پذیرش فناوری‌های مرتبط رخ داد. همه‌ی این علائم نشان می‌دادند باید منتظر نقطه‌ی عطف تازه‌ای باشیم. شرکت‌هایی که مداوم چشم‌انداز صنایع را مرور و بررسی می‌کنند، تمرکز خارجی خود را حفظ می‌کنند و در هیچ شرایطی، شگفت‌زده یا مغرور نمی‌شوند.

Orient

جهت‌یابی: شرکت‌ها پس از شناسایی منابع بالقوه‌ی فرصت یا تحول، باید مزایای رقابتی خود را بررسی و برآورد و استراتژی جدید را بر این مبنا تنظیم کنند؛ مزایایی که تازه کسب کرده‌اند یا از دست‌ داده‌اند. انجام این کار مستلزم یک تیم رهبری با افکار و ایده‌های متنوع است که بتواند سناریوهای مختلف را تجزیه‌وتحلیل کند و گزینه‌های دردسترس را بررسی و واقع‌بینانه ارزیابی کند و به افق‌هایی فراتر بدیهیات چشم داشته باشد.

مجموعه مقالات کارشو :

کسب و کار اینترنتی

کار در منزل

شغل اینترنتی

کسب درآمد اینترنتی

کسب درآمد از طریق اینترنت

درآمد اینترنتی

کسب درآمد اینترنتی

کسب درآمد از یوتیوب

منظور از «گزینه‌های دردسترس» چیست؟ پاسخ این پرسش کاملا به شرایط بستگی دارد: توسعه و آزمایش محصولی جدید، حرکتی تهاجمی برای مقابله با تهدید پیش رو، مجموعه جدیدی از مهارت‌ها و قابلیت‌ها یا ادغامی سریع برای ورود به بازار جدید امیدوارکننده. ارزیابی گزینه‌های دردسترس و نحوه‌ی تأثیر آن‌ها بر استراتژی فعلی، مستلزم زمان و دیسیپلین و درک مشترکی از وضعیت کلی ساختار رهبری است. این فرایند متوقف نمی‌شود و برای همیشه ادامه می‌یابد.

تصمیم‌گیری: برای برنده‌شدن در بلندمدت و اجتناب از شکست، باید درباره‌ی عوامل مهمی که مزیت رقابتی را تعیین می‌کنند، آگاهی واضحی داشته باشیم. تیم اجرایی باید فهرستی کوتاه از سؤالات حیاتی درزمینه‌ی کسب‌وکار را شناسایی کند؛ سؤالاتی که پاسخ آن‌ها استراتژی شرکت را شکل می‌دهد. برخی از پرسش‌های بالقوه عبارت‌اند از:

مشتریان هدف ما چه کسانی هستند و نیازهای آن‌ها چگونه تغییر می‌کند؟ آیا در طول زمان، بخش‌های دیگری از مشتریان برای ما جذاب‌تر می‌شوند؟ اگر پاسخ مثبت است، چگونه می‌توانیم مشتریان را به‌شیوه‌ای سودآور از رقبا برنده شویم؟ آیا از نیروها و مهارت‌ها و قابلیت‌های لازم برخوردار هستیم؟ در چه حوزه‌هایی آسیب‌پذیرتر هستیم و چرا؟ معمولا فرایند پاسخ‌دادن به این سؤالات، به تصمیم‌های استراتژیک و اولویت‌های روشن منجر می‌شود.

Zappos

عمل‌کردن: اگر می‌خواهیم گام‌های سریعی برداریم، باید استراتژی خود را سریع اجرا کنیم. دراین‌زمینه شرکت‌های بزرگ، ضعیف‌تر از شرکت‌های کوچک و چابک هستند. برای غلبه بر این مشکل، تیم رهبری شرکت‌های بزرگ باید مقصد استراتژیک کسب‌وکار را به ساده‌ترین و واضح‌ترین زبان برای همه‌ی اعضای سازمان شرح دهد. کارمندان تمام سطوح با یکدیگر هم‌تراز و هماهنگ شوند و تصمیمات بهتری با سرعت بیشتر اتخاذ کنند.

به‌عنوان‌ مثال، شرکت زاپوس، خرده‌فروشی آنلاین کفش و لباس که در سال ۲۰۰۹ به تملک شرکت آمازون درآمد، یک مأموریت مهم را دنبال می‌کند: خوشحال‌کردن مشتریان. نمایندگی‌های خدماتی زاپوس می‌توانند هر کاری که برای رسیدن به این مأموریت لازم است، بدون اجازه‌گرفتن از مدیران خود انجام دهند. بنابراین، آن‌ها هزینه‌ی محصولات معیوب را به مشتریان بازمی‌گردانند، محصولات را به‌رایگان تعویض می‌کنند، برای مصرف‌کننده‌ای که به بیماری مادر خود اشاره‌ کرده، گل می‌فرستند و وقت زیادی برای تماس‌های تلفنی مشتریان صرف می‌کنند تا مشکلات آن‌ها را به‌طورکامل حل کنند.

به‌منظور هماهنگی و اقدامات سریع، باید مأموریت‌های فردی و تیمی کارمندان را با مأموریت و استراتژی کلی شرکت، مطابقت دهیم. هرگونه ناسازگاری میان اهداف و منابع و محدودیت‌ها باید در سریع‌ترین زمان ممکن شناسایی و رفع شود تا زمان و تلاش سازمان هدر نرود.

بسیاری از شرکت‌ها وقت زیادی برای اموری صرف می‌کنند که به کاهش سرعت کارمندان و اتلاف منابع منجر می‌شود و درنهایت، ارزش کمی ایجاد می‌کند. رقبای مبتنی‌بر سرعت، نظیر علی‌بابا و آمازون و زاپوس به‌خوبی می‌دانند برای اجتناب از شکست یا توقف، همیشه باید تمرکز اصلی خود را روی عوامل پشت مزایای رقابتی حفظ کنند و هرگز از این فرایند دست نکشند. اگر متوقف شوید، شما هم هدف محسوب می‌شوید.

منبع

افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۶: استراتژی توسط مدیران ارشد تنظیم می‌شود

مدیران ارشد و مقامات بالارده، هرگز به‌تنهایی نمی‌توانند همه‌ی مسائل پیچیده‌ی سازمانی را درک کنند و لزوماً هوشمندانه‌تر از سایر افراد هم عمل نمی‌کنند.

یادگیری، موتور محرکه‌ی پیشرفت است. همیشه در طول زمان، ادراک و بینش‌های جدیدی ظهور می‌کند که جایگزین باورهای قدیمی می‌شود. به همین ترتیب ما از دوران کودکی، به بلوغ و بزرگ‌سالی قدم می‌گذاریم، یا شرکت‌ها توسعه و رشد پیدا می‌کنند، یا علم پیشرفت می‌کند. اما اعمال این نظریه در حوزه‌ی استراتژی کار ساده‌ای نیست. البته در طول سال‌ها، بینش‌های جدیدی ارائه‌ شده‌اند، اما سطوح یادگیری واقعی به‌طرز شگفت‌انگیزی پایین است. مشکل اصلی، در ۱۰ باور نادرست و بازدارنده ریشه دارد که ما از چندین دهه‌ی قبل، به آن‌ها پایبند مانده‌ایم. در این مطلب ششمین افسانه‌ی استراتژی را بررسی می‌کنیم: استراتژی توسط بالاترین مقامات تنظیم می‌شود.

The Myth

افسانه

مفهوم افسانه‌ی ششم، بی‌شباهت به اولین افسانه‌ی استراتژی نیست. بخشی از افسانه‌ی اول (استراتژی پیرامون جنگ تنظیم می‌شود)، به هنر عمومی‌نگری استراتژی دلالت داشت. ایده‌ی افسانه‌ی ششم نیز استراتژی را موضوعی قلمداد می‌کند که به بالاترین مقامات مربوط می‌شود. بر این اساس بسیاری از تعاریف استراتژی، به تعریف جورج اشتاینر در کتاب برنامه‌ریزی استراتژیک بازمی‌گردند. اشتاینر، استراتژی را چیزی یا کاری می‌داند که «مدیریت ارشد انجام می‌دهد.»

سال ۲۰۰۷، مطالعات سه محقق (نگ، هامبریک و چن) در مجله‌ی مدیریت استراتژیک منتشر شد. این مطالعات نشان می‌داد که یک‌سوم تعاریف استراتژی، مرجع استراتژی را مقام‌های بالا رتبه‌ی سازمان نظیر مدیرعامل، مدیر اجرایی، رهبران، مدیران ارشد و تیم‌های مدیریت عالی معرفی می‌کنند.

به‌طور خلاصه، ایده‌ی افسانه‌ی ششم این است که افرادی که در رتبه‌های بالای سازمان قرار دارند، مسئولیت تنظیم استراتژی را نیز به عهده‌ دارند. در مراحل بعد، استراتژی به سطوح پایین‌تر سازمان ابلاغ‌ شده، برحسب زمینه‌ی کاری افراد، تفسیر و سپس اجرا می‌شود. استراتژی فوق کارآمد است، زیرا مقامات ارشد، از افق دید بهتر و بینش جامع‌تری برخوردار هستند. بنابراین می‌توانند جهت عمومی سازمان را تعیین کنند. سایر سازمان هم مسئولیت جزئیات و اجرای استراتژی را به عهده دارد.

The master strategist hardly exists

چرا این ایده اشتباه است؟

مانند همه‌ی افسانه‌های دیگری که در قسمت‌های قبل بررسی کردیم، افسانه‌ی ششم نیز خالی از واقعیت نیست. کاملاً منطقی به‌نظر می‌رسد که برخی از افراد، دیدگاه بهتری برای نظارت بر سازمان داشته باشند و برخی مقامات، بهتر از سایرین متوجه شوند که سازمان به کدام جهت حرکت می‌کند. همچنین منطقی است که این افراد، در بین مدیران ارشد حضور داشته باشند. اما این ایده که تنظیم استراتژی در انحصار گروه محدود یا حتی مقالات بالارتبه است، به دلایل مختلف نادرست است:

۱- طراحی و اجرای استراتژی، قابل‌تفکیک نیستند: طبق ایده‌ی افسانه‌ی ششم، مسیر ساخت و اجرای استراتژی در طول زمان و در یک سازمان، از یکدیگر جدا می‌شود. به عبارتی، در مرحله‌ی اول، استراتژی در سطوح بالای سازمان شکل می‌گیرد و پس‌ازآن، اعضای سطوح پایین‌تر باید آن را اجرا کنند. اما این ایده، نه در گذشته کارایی داشته است و نه در دنیای بی‌ثبات، سرشار از عدم قطعیت، پیچیده و مبهم امروزی (جهان VUCA) به نتیجه می‌رسد. حتی می‌توانیم بگوییم که این تفکیک، مهم‌ترین عامل نرخ بالای شکست استراتژی‌ها است. طراحی و اجرای استراتژی، باید در تعامل مؤثر و دائم باشند. به‌این‌ترتیب یک چرخه‌ی مثبت پدیدار می‌شود که در آن ایده‌ها و اقدامات به‌طور مداوم یکدیگر را تقویت می‌کنند.

۲- به‌سختی می‌توان کسی را استاد یا متخصص عالی استراتژیست نامید: ما انسان‌ها عاشق قهرمانان هستیم، یعنی افرادی که از مهارت‌های فوق‌العاده‌ای برخوردار هستند و در زمینه‌های مختلف، بسیار فراتر از ما پیش می‌روند. اما در دنیای واقعی، به‌ندرت می‌توانیم چنین افرادی را در حوزه‌ی استراتژی بیابیم. فریدمن این واقعیت را «افسانه‌ی استاد استراتژیست» می‌نامد. برخلاف چیزی که ما انتظار داریم، بیشتر رهبران از چشم‌انداز عالی و همه‌جانبه‌ای بهره نمی‌برند. نکته‌ی مهم این است که تصورات و انتظارات واهی، هم به ما و هم به مدیران ارشد آسیب می‌زند. ما ناامید و دلسرد می‌شویم، زیرا آن‌ها نمی‌توانند انتظاراتمان را برآورده کنند. آن‌ها نیز دائماً تحت‌فشار هستند، زیرا ما از آن‌ها انتظارات بالایی داریم.

Intelligence and ideas don

۳- هوش و فراست و ایده‌پردازی، ارتباطی با درجه و مقام ندارد. اگر کسی بخواهد متخصص استراتژی شود، به فراست و ایده‌پردازی عالی نیاز دارد. بنابراین ایده‌ی افسانه‌ی ششم این است که مقامات رده‌بالای سازمان، از خرد و ایده‌های غنی‌تری نسبت به سایر اعضای سازمان برخوردار هستند. اما هیچ مدرکی برای اثبات این ادعا وجود ندارد. تاکنون هیچ تحقیقات و مطالعاتی ثابت نکرده است که هوش و ایده‌ی افراد، به رتبه و مقام آن‌ها بستگی دارد. بی‌شک همه‌ی افراد هوش و فراست یکسانی ندارند. اما در هر سازمان، ممکن است افراد زیادی باهوش‌تر از مقامات ارشد خود باشند و در طراحی ایده‌های استراتژیک نیز بهتر عمل کنند.

۴- شبکه‌ها و گروه‌ها، مسلط‌تر از افراد هستند. هنگامی‌که گروه‌های مردم، تعامل مناسبی با یکدیگر دارند، در اموری نظیر تجزیه‌وتحلیل و تصمیم‌گیری بهتر از افراد تنها عمل می‌کنند. این موضوع در مورد تیم‌ها، سازمان‌ها و اجتماعات بزرگ نیز صادق است. آلوسون و اسپایسر، عکس این نظریه را «پارادوکس حماقت» نامیده‌اند، بدین معنی که سازمان‌ها می‌توانند به شیوه‌ای بسیار احمقانه‌تر از افراد عمل کنند. اما اگر گروه‌ها از تعاملات درونی خوبی برخوردار باشند، بسیار هوشمندتر از افراد خواهند بود. اگر واقعیت یادشده را در مورد استراتژی لحاظ نکنیم، کاملاً به بیراهه می‌رویم.

۵- مسائل پیچیده‌تر از آن هستند که صرفاً به بخش مدیریت ارشد واگذار شوند. چه در سطح سازمانی و چه در سطح جهانی، ما با پیچیدگی فزاینده‌ای رو‌به‌رو هستیم. میزان پیچیدگی بسیار فراتر از آن است که سازمان، به‌تنهایی آن را درک و کنترل کند. به بیان ساده، این موضوع که مقامات ارشد یک سازمان می‌توانند سخت‌ترین مسائل پیچیده را درک کنند، به یک افسانه شبیه است. همه‌ی سازمان‌هایی که در بازارهای بسیار رقابتی حضور دارند، برای بقا و پیشرفت، به کمک همه‌ی اعضای خود نیاز دارند. آن‌ها نه‌فقط برای تولید و عرضه‌ی خدمات، بلکه برای طراحی و تنظیم و اجرای استراتژی نیز باید از تلاش و ایده پردازی همه‌ی پرسنل خود استفاده کنند. سازمان‌ها در چنین دنیای پیچیده‌ای، هرگز نمی‌توانند موضوعی به مهمی استراتژی را فقط به مدیران و مقامات ارشد بسپارند.

idea

حرف آخر

بی‌تردید تاکنون بسیاری از سازمان‌ها متوجه شده‌اند که استراتژی، فعالیتی نیست که صرفاً به مدیران ارشد محدود شود. آن‌ها در تنظیم استراتژی، از همفکری مدیران میان‌رده و مشاوره با دیگران نیز بهره می‌برند و به‌جای رویکرد سنتی «نشت به پایین»، یک رویکردهای مشارکتی را دنبال می‌کنند. بااین‌حال هنوز هم باور و فرض عمومی، مدیریت عالی را مسئول اصلی تنظیم استراتژی می‌داند.

چه اتفاقی رخ می‌دهد اگر ما این ایده را کاملاً کنار بگذاریم و فرض کنیم که تنظیم استراتژی، به عهده‌ی همه‌ی افراد است؟ شاید کمی عجیب و موهوم به نظر برسد. اما اگر بیشتر فکر کنیم، می‌بینیم که ایده‌ی فعلی عجیب‌تر از گزینه‌ی پیشنهادی دوم است. ایده‌ی فعلی، مسئولیت طراحی و تنظیم استراتژی را به مدیران عالی واگذار می‌کند. اگر به‌درستی استراتژی را یکی از مهم‌ترین مقولات سازمانی بدانیم، افسانه‌ی ششم به این معنا است که هرچه اهمیت یک موضوع بیشتر شود، افراد کمتری در مورد آن تصمیم‌گیری می‌کنند. آیا این تفکر، غیرمنطقی و موهوم‌تر از گزینه‌ی «مسئولیت بخشیدن به همه‌ی افراد» نیست؟

مجموعه مقالات رسانه امین :

پول درآوردن

راه های پولدار شدن

بهبود سئو سایت

کسب و کار

قرار گرفتن در صفحه اول گوگل

ابزارهای سئو

کسب درآمد میلیونی از سایتهای خارجی

کسب و کار اینترنتی 

درآمد اینترنتی

ایده های پولساز

آموزش بازاریابی اینترنتی

بحث در مورد چگونگی اجرای پیشنهاد فوق، فراتر از یک مقاله‌ی ساده است. اما توصیه می‌کنیم به انواع مدل‌های مدیریت کیفیت نگاهی داشته باشید. یکی از مهم‌ترین عناصر رویکردهایی مانند «مدیریت کیفیت جامع»، «بهبود مستمر»، «تولید ناب»، «شش سیگما» و نظیر آن، این است که نه‌فقط یک تیم یا یک دپارتمان، بلکه همه‌ی اعضای سازمان مسئول کیفیت محصولات هستند. همه‌ی افراد، از افق فکر و دیدگاه خودشان مسئول‌ هستند. این ایده می‌تواند در مورد استراتژی نیز صادق باشد.

منبع